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    08/02
    2023

    廣聯達卓越進化之道

    發布時間:17:00:00  

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    文:李全偉 《哈佛商業評論》中文版助理主編

    來源:哈佛商業評論


    只用25年,廣聯達科技股份有限公司(簡稱廣聯達)在中國建筑信息化、數字化領域占據領軍地位,在國際上,廣聯達僅次于歐特克、天寶、奔特力這三家公司,位居全球建筑信息化數字化企業的第四位。特別是,在四家公司中,廣聯達是增長速度最快、成長性最好的公司。作為最新入選中國卓越管理公司(BMC)的廣聯達靠什么成為一家全球頭部企業?日前,我們采訪了廣聯達董事長、總裁袁正剛,探究公司的卓越管理之道。


    不同之處


    由于廣聯達不是一家面對大眾的公司,一般人對其不甚了解。通俗而言,廣聯達是一家聚焦建筑領域全生命周期數字化的高科技企業。客戶包含行業管理方、建設方、設計方、施工方、咨詢方、建材廠商、城市運營方、教育培訓方(各大建筑高校、院系)、金融服務方,廣聯達為這些主體,提供以建設工程領域專業化應用為核心基礎支撐,以產業大數據、產業鏈金融等為增值服務的數字建筑全生命周期解決方案。


    袁正剛介紹說,廣聯達與歐特克、天寶、奔特力有所不同。這三家公司都是從建筑設計領域入手,向下延伸,進入建筑領域全生命周期,而廣聯達是從成本管理入手進入。盡管兩種進入方式各具特色,但廣聯達向上延伸和向下延伸,都有自己的優勢和張力。雖然廣聯達設計軟件起步較晚,但目前公司已經推出具備自主知識產權的國產設計產品,且擁有自主知識產權的平臺和引擎,這推動了公司向世界頂尖的建筑科技企業邁進。


    2023年是疫情恢復的一年,卻也是至為艱難的一年,國際貨幣基金組織(IMF)總裁在年初指出,全球超過三分之一的經濟體將衰退,2023年全球GDP增長有25%的可能性會低于2%。在這樣的大環境下,很多企業收入大幅下滑,經營慘淡。而廣聯達一如既往實現了持續增長,以2023年一季度為例,廣聯達一季度較去年同期相比收入增長15.79%,凈利潤增長10.10%。從更長的時間來看,疫情三年,雖然廣聯達的管理經營遭遇了很多挑戰,但總體依然保持了40%以上的利潤增速,這并不容易。袁正剛總結了以下四點主要原因。


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    廣聯達董事長、總裁 袁正剛


    四大核心驅動力


    使命的堅守。不同的公司有不同的成功要素,袁正剛把確定公司定位,也就是公司使命作為第一點。企業使命是企業存在的根本目的和價值所在,是企業的靈魂和精神支柱。一家企業沒有靈魂就會失去存在的理由和價值。袁正剛說,廣聯達的定位和使命一直很清晰,就是用科技創造美好的生活工作環境。


    “我們不是局限在某一個建筑行業細分領域,而是著眼在生活工作環境,包括房建、基礎設施,以及與生態相關的綠化、雙碳等方面。”廣聯達還有一個定位是在科技上,以前公司定位成一家軟件公司,后來發現“軟件+硬件+數字化技術”綜合起來才能夠為行業提供最佳服務。從廣聯達20多年的發展歷程看,正是由于廣聯達的使命符合行業的發展和社會的發展,才讓公司打下了成功的基礎。


    戰略的指引。除了公司使命外,廣聯達還特別強調戰略的重要性。廣聯達擁有清晰的戰略及高效的落地執行體系,確定為“數字化使能者”,深知數字化平臺將成為建筑業的新基建,綠色化、工業化、數字化是助力建筑行業轉型升級高質量發展的核心戰略。


    袁正剛說,廣聯達的戰略會隨著技術和市場的變化而調整。“自2015年開始,我們思考公司的未來,因為2015年之前是第一個階段也是第一次創業,突破口選在工程造價這個領域。那時候公司的戰略目標是‘讓預算員甩掉計算器’,讓造價的工作效率更高,到2015年基本實現了,絕大部分相關工作采用了軟件辦公。之后我們考慮二次創業的戰略制定問題,到2016年年底公司定了一個九年戰略,2017-2025年戰略定位是數字建筑,就是建筑行業的數字化,這里面最核心的是讓每一個工程項目成功。因為建筑行業的特點是項目制,每個項目都挺大,也很復雜,各不相同,只有項目管好了企業才能盈利。為此,廣聯達把讓每一個工程項目成功作為戰略原點,設計了廣聯達的戰略框架和戰略路徑。”


    到目前看,廣聯達沿著九年戰略發展下來,方向沒有錯,公司實現了持續增長。九年戰略規劃比較長,廣聯達每三年會確定具體戰略目標,也會回頭看和朝前看,會根據最新的情況做出一些針對性的調整。袁正剛說,九年戰略的最后三年公司明確數字建筑是最重要的方向,廣聯達要形成一個產業鏈的平臺。廣聯達不久前發布了建筑業務平臺,是根據行業最新的核心問題做出的調整。


    文化的力量。袁正剛把企業文化作為第三點提出,他說:“我覺得廣聯達的文化從創業到現在一直在不斷繼承和發揚。公司最新版的文化是六條——客戶成功、開放共贏、誠信正直、同一個廣聯達、學習成長、始終創業,這六條繼承了一次創業的精神又有所深化。比如公司一次創業中以客戶為中心的文化在不斷深化。”


    袁正剛提到,廣聯達文化上強調創業和創新,公司借鑒了亞馬遜的Day one,中文翻譯是始終創業,這是廣聯達的文化基因。因為對一個做IT公司來說,只有不斷創新,不斷變革,才能基業長青。


    企業文化看起來很虛,但作用巨大和持久。袁正剛認為,企業文化可以塑造整個團隊精神,可以強化整體戰斗力,還可以吸引人才。他特別強調,廣聯達人才的培養和提拔其背后都是文化的體現。


    在使命和文化方面,許多公司雖然制定并掛在了墻上,但并沒有真正重視,也不知道如何讓它們發揮作用。袁正剛說,公司上下一定要認同企業文化,文化才能發揮作用。從成立以來,廣聯達反復思考文化的目的是什么,不是一群人在這里感覺挺好,互相交朋友,這些都不是目的。企業文化的指向是為了堅守公司的使命和實現公司的戰略。文化就是能夠讓公司吸引和選擇有同樣使命感的人,一起行動完成使命,這是真正的目的。


    “企業文化要隨著業務和戰略的變化而不斷更新。廣聯達六條企業文化經過了大家兩三年時間反復深入討論才形成,當初第一版推出時,公司高層總覺得差一點什么,后面我們花了一年時間重新深入討論。這樣大家真正理解文化的目的是什么,公司到底應該需要什么樣的文化才能達成使命,由此確定的企業文化就不會虛了。”袁正剛說。


    核心技術的推動。廣聯達是一家把核心技術作為核心驅動力的公司,成立以來一直打造自己的核心技術。這個行業雖然很多技術投入十年才見效,但廣聯達堅持巨資投入。比如,建筑數字化行業最難的是設計軟件,廣聯達2013年開始把研發目標瞄準設計軟件,組織單獨的設計隊伍,收購一些相關的技術和團隊,最終在2022年發布了自己的設計軟件。


    袁正剛提到,設計是建筑行業最難工種的原因,是因為設計一定要為施工服務,有許多設計師不了解施工現場的具體工作,不了解施工管理,導致很多信息傳遞出現丟失或者不正確。另一個管理的難點是成本管理,對施工企業來說利潤率基本是3%,如果達不到3%,公司可能會虧損,所以成本管理關乎整個項目全生命周期。廣聯達是做成本管理起家,在這方面有天然的優勢,發展起來之后,再發力設計方面。廣聯達的理念跟其他友商不太一樣,設計是為了后面的施工,為了成本管理能夠形成一體化,所以設計不只是為了設計師出圖,更為了整個項目的效益提升。基本上,設計階段的影響決定成本的80%,以前在設計階段成本很難算清楚,導致絕大多數項目會超預算,甚至會遠超預算,這正是廣聯達重視設計和設計軟件的原因。另外,設計對施工的影響也非常大,設計方案對于施工的難度、施工的周期都起決定性的作用。廣聯達可以把設計跟成本管理和施工管理打通,在設計的開始階段,廣聯達就能夠把成本和施工的難易程度說清楚,能夠保證施工階段按照設計規劃執行。目前這一點,許多單位很難做到位。


    同時,廣聯達堅持自主研發及技術創新,貫徹“自主研發+生態合作+投資并購”多輪驅動的技術策略。全球設有七大研發中心,針對不同業務不同領域的關鍵核心技術展開深度攻關,同步推動產品創新和迭代升級,多維度強化自身的創新研發能力,掌握自主知識產權的關鍵核心技術,保持行業內的領先優勢。


    廣聯達在技術研發方面投入非常高,最近三年,公司在研發方面的投入占總營收比重的30%左右,這個比例與同類型公司以及廣聯達歷史相比,都是高的。研發人員在廣聯達1萬多名員工中的占比達到40%,這個比例在同行業乃至整個高科技企業中也是比較高的。廣聯達認識到,現在技術發展飛快,新技術不斷涌現,公司的研發既要保持力度,也要對未來技術包括能夠改變行業的技術進行鉆研和探索。


    說到挑戰,袁正剛認為,不論是公司還是個人,最大的挑戰還是自己的認知。“我看到很多企業最大的瓶頸是CEO的認知出現天花板,造成了公司出現各種問題。” 在他看來,這才是最大的問題。“很多時候人自己并不知道自己的慣性,但有時候,你的思維是否能打開,你的心胸、你的格局是否能打開,影響很多企業的重要決策。而企業家本身往往對此渾然不自知。這就需要不斷的有反饋機制,有外界的反饋,也要有自己的反省,這樣才能始終保持清醒。” 在他看來,只有不斷地在時代的滾滾洪流中學習、反饋、迭代、刷新,才能真正實現認知提升,才能不斷調整心態、調整格局,實現企業的高水平快速決策,從而帶領企業從勝利走向勝利。




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